Hodnocení zralosti - metodický model PEMM
Michael Hammer věnoval několik let studiu celé řady podniků, které se pokusily o transformaci na procesně řízené, přičemž některé uspěly, jiné nikoli. Na základě těchto pozorování vypracoval model definující čtyři úrovně zralosti z hlediska pěti procesních a čtyř organizačních faktorů, které jsou nezbytné k úspěšnému zvládnutí procesně orientované organizace práce.
Model PEMM neurčuje žádnou konkrétní podobu procesů, zaměřuje se na klíčové charakteristiky, jimiž by se měla organizace vyznačovat. Skutečná hodnota modelu tkví v systematickém a koordinovaném postupu transformace napříč devíti základními faktory a plní tak roli velmi kvalitního průvodce. Procesně řízenou organizaci nelze vybudovat „přes noc“ - je to náročná cesta a většina podniků nedokáže měnit všechny procesy najednou. Je třeba počítat také s tím, že sladění všech ostatních aspektů probíhá postupně a zabere delší čas.
Celý model je dvousložkový, hodnotí aktuální vyspělost každého jednotlivého procesu, který probíhá v organizaci a zároveň hodnotí vyspělost organizace jako celku. V obou případech je hodnocena vyspělost v řadě různých aspektů. Z toho vyplývá celkem vysoká pravděpodobnost, že v některých aspektech bude vyspělost odlišná než v jiných aspektech.
Řepa k modelu PEMM dodává (Řepa, 2012): „Metodika nejenže pracuje s fenoménem zralosti, ale sama je vyzrálá – její silnou stránkou je důraz na nutnost postupovat současně ve všech oblastech a aspektech, ovlivňujících celkovou zralost procesu nebo organizace, vycházejíc z poznání, že se jedná principiálně o problematiku komplexní. Tím se výrazně liší od existujících zralostních modelů, jež zpravidla sledují dílčí, mnohdy marginální aspekty organizačního vývoje a prakticky bez výjimky nerozlišují mezi kvalitou procesů a kvalitou organizace jako celku.“
Faktory zralosti procesu
Faktory zralosti procesu určují, nakolik a jak perspektivně je hodnocený proces schopen plnit svou funkci. Hodnotící tabulka, která je připojena v příloze č. 1 metodiky, definuje u každého z třinácti aspektů charakteristické rysy procesu na jedné ze čtyř úrovní vyspělosti: P1, P2, P3 nebo P4. Aby mohl proces splnit určitou úroveň vyspělosti, musí splňovat podmínky všech nižších úrovní („každý řetěz je jen tak silný, jak silný je jeho nejslabší článek“). Interpretace úrovní vyspělosti je pak následující (Hammer, Hershman, 2013):
- Úroveň P1 - proces běží spolehlivě a předvídatelně, čili jde o stabilní proces.
- Úroveň P2 – proces přináší skvělé výsledky, protože podnik do něj začlenil všechny relevantní činnosti a pokryl všechna pracoviště, které jej zajišťují, od začátku do konce.
- Úroveň P3 – proces podává optimální výkony, protože je možné jej ve všech potřebných oblastech propojit s dalšími vnitropodnikovými procesy tak, aby maximálně přispíval k co nejlepší výkonnosti celého podniku.
- Úroveň P4 – proces je nejlepší ve své třídě, překračuje hranice organizace a je z jedné strany napojen na dodavatele a z druhé strany na zákazníky čímž vytváří synergické efekty.
Faktory zralosti organizace
Druhá skupina faktorů mapuje klíčově vlastnosti organizace jako celku. Jde o vůdcovství, firemní kulturu, řídicí mechanismy a odbornost. Bez tohoto zázemí organizace zjevně nemají potřebné zdroje a nedokážou provést změny, které by je dovedly k cíli. Pokud toto zázemí mají, jsou připraveny vydat se na cestu a cíle dosáhnout. Organizační zralost tedy představuje nutnou podmínku pro příslušnou zralost procesů. Organizace, která se pouští do procesního řízení, musí mít pro smysluplné provedení takové transformace příslušné vlastnosti, jinak změnu provést nelze. V metodě PEMM to pak znamená, že organizace jako celek musí být na určité úrovni zralosti, aby byla schopna rozvíjet systém svých procesů, jejich řízení a jejich význam pro řízení organizace, do určité úrovně zralosti.
Způsob hodnocení dle metody PEMM
U každého faktoru model nabízí nejméně dva aspekty, podle nichž lze
zhodnotit stupeň vyspělosti. Úroveň zralosti každého aspektu je
charakterizována slovním popisem, který upřesňuje, jak by měla vypadat
situace odpovídající jednotlivým úrovním vyspělosti. Poslední čtyři
sloupce hodnotící matice slouží k zaznamenání aktuální vyspělosti
v příslušné oblasti. Při hodnocení se používá semaforová metoda.
Podle autora modelu PEMM bychom se měli po přečtení popisu
v příslušném řádku rozhodnout, do jaké míry vystihuje situaci
v organizaci:
- Popis odpovídá nebo je pravdivý alespoň z 80 %, označí se příslušné pole zeleně, případně zapíše hodnota 80 +.
- Popis odpovídá částečně, respektive jeho pravdivost se pohybuje mezi 20 % a 80%, označí se pole oranžově, případně se zapíše hodnota 20 – 80.
- Popis neodpovídá, nebo je pravdivý maximálně z 20%, políčko se označí červeně, případně se zapíše hodnocení – 20.
Výsledkem hodnocení je srozumitelná informace, v kterých oblastech
je činěn při zavádění procesního řízení pokrok a kde naopak čeká na tým
ještě spousta práce. Dosažené hodnocení není samo o sobě až tak
podstatné. Spíše jde o to získat představu, na co bude nutné zaměřit
pozornost, popřípadě odkud začít.
Modelu PEMM věnujeme dostatečný prostor při implementaci SW ARPO, neboť v naší metodice modelování a analýzy business procesů je navržena jeho integrace do metodického postupu.