Hnutí radikálního reengineeringu Michaela Hammera
Na přelomu 80. a 90. let minulého století se vlivem nasycení poptávky a radikálních změn tržního prostředí ukázalo, že starý způsob řízení podniků je v nových podmínkách neudržitelným. Pružný podnik již nelze řídit na základě pevně stanovené organizační struktury, namísto toho jsou základem organizace nového typu podnikové procesy. A procesy jsou tu přeci proto, aby transformovaly vstupy na výstupy a vytvářely hodnotu pro zákazníka. Hnutí radikálního reengineeringu nastartované Michaelem Hammerem rozpoutalo v USA a následně i v některých evropských zemích „boom“ reengineeringových projektů. Ve své době byl radikální reengineering považován za jediné možné a všespásné řešení.
Hammer a Champy sice podrobně popsali důvody radikální změny procesů, což bylo přínosné, avšak nenabídli podrobnou metodiku, jak této radikální změny dosáhnout a tak vzniklo nespočet reengineeringových metodik (přehled těch známějších je uveden v tabulce), které se liší rozsahem, zaměřením a poměrem praktické / teoretické orientace (Řepa, 2007).
O reengineeringu bylo v zahraničí vydáno tisíc knih, v ČR v té době pouze dvě. Velké množství metodik potvrzuje fakt, že neexistoval všeobecně platný přístup k analýze a definici procesů (Řepa, 2007). Vzestup nového pojetí řízení aplikovaného s velkým nadšením, ale bez dostatečných znalostí, stál za až hysterickými snahami změnit v podniku od základu téměř vše (Svozilová, 2011).
Po počáteční hysterii přišlo postupem času vystřízlivění. Reengineering znamenal cestu jak zlepšit podnik strategií „žádné kompromisy, všechno zbořte a začněte úplně od začátku“. Ukázalo se, že ne vše jde tak radikálně, snadno a rychle změnit. Mnoho podniků prošlo bolestivým procesem, radikální reengineering bylo až příliš často zneužíván ve jménu drastického „downsizingu“ organizací a masivního propouštění a tak se stalo, že se vůči reengineeringovému hnutí vzdmula vlna odporu, celý přístup byl zpochybňován a zavrhován.
Michael Hammer ve své knize Agenda 21 (Hammer, 2012) k hnutí radikálního reengineeringu sebekriticky přiznává:
„Mýlil jsem se. Nechápejte mě špatně. Nezměnil jsem názor a nezřekl jsem se svého nadšení pro radikální myšlenky. Jsem stále přesvědčen, že zásadní změny podnikatelského prostředí vyžadují radikální odezvu. Ale už si nemyslím, že základním pojmem mé definice a prvním heslem lexikonu reengineeringu je slovo radikální. Toto čestné místo nyní náleží uhlazenému a skromnému slovu proces. Už sám sebe nepovažuji za radikála, místo toho jsem se stal zastáncem procesů…“.
Špatné výsledky reengineeringových projektů vrhly podniky k odevzdání svých nadějí na lepší zítřky do rukou ICT. V roce 2000 investovaly podniky obrovské částky do nových podnikových ERP systémů, které nabízely integrované balíky pokrývající podnikové funkce. Převládal názor, že tyto dokonalé integrované systémy implementují „best practice“ procesy takovým způsobem, že se už snad ani lépe dělat nedají (Svozilová, 2011). Jak později podniky zjistily, takto „zadrátované“ procesy je velmi obtížné měnit.
Další v řadě negativních zkušeností konečně přivedla podniky zpět k podnikovým procesům, které se ocitly ve středu zájmu manažerů. Jak uvádí Svozilová (Svozilová, 2011), předpověděli Howard Smith a Peter Fingar ve své knize Business Process Management: The Third Wave, že podniky přistoupí ke kombinaci workflow systémů, integrovaných SW aplikací a internetu. Ukázali tak směr vývoje nových technologií – BPMS .