Metodika modelování a analýzy podnikových procesů – MMABP
Na první pohled ucelený přístup k postupnému budování a zlepšování systému procesů organizace poskytuje metodika pro modelování a analýzu podnikových procesů MMABP, verze 2.0, která vznikla na katedře informačních technologií Vysoké školy ekonomické v Praze. Metodika je však úzce svázána s modelovací notací BPMN a byť je tato notace prohlašována od svého prvního vydání v únoru 2006 za standard modelování procesů, ještě zdaleka nedospěla do plošné využitelnosti.
Nevymezujeme se proti myšlence jednotného jazyka pro popis procesů. Naopak, bylo by přínosné disponovat takovou platformou, která bude přenositelná napříč jednotlivými modelovacími nástroji a informačními systémy, avšak realita je jiná. Jsme nuceni používat zmatečný a až příliš technicistně pojatý modelovací jazyk.
Ostatně Řepa k notaci BPMN uvádí (Řepa, 2012): „Z hlediska kvality je totiž BPMN vpravdě nejhorším ze známých procesních jazyků a notací, nicméně právě on se stal (resp. byl prosazen) všeobecným standardem, což je rozhodující...“.
Popis chování organizace (procesů) také nelze zúžit pouze na procesní diagramy. Kontextové vazby businessu jsou mnohem širší, jednotlivým vývojářům CABE nástrojů nezbývá nic jiného, než různě suplovat nedostatky BPMN (naše společnost není v tomto směru výjimkou), což je proti základní myšlence unifikovaného modelovacího jazyka.
Na obrázku je znázorněn postup vytvoření modelu systému procesů s využitím metodiky MMABP, který podle Řepy (Řepa, 2007):
- respektuje základní cíle, stav a charakteristiky organizace,
- respektuje objektivní nutnosti (dané zvnějšku, nezávisle na organizaci), které mohou hrát důležitou roli v činnosti organizace,
- je „optimální“ ve smyslu ekonomickém (efektivní) i věcném (maximálně jednoduchý při zachování úplné funkčnosti),
- umožní následnou optimalizaci, implementaci a zavedení systému procesů, které respektují výše uvedené charakteristiky.
V následujících bodech je uveden stručný popis jednotlivých kroků metodiky (Řepa, 2012):
- Krok 1: Ujasnění základní existence nutných činností a jejich uspořádání v kontextu s procesy klíčovými – zmapování všech smysluplných a nutných řetězců aktivit v organizaci, které odpovídají definici její primární funkce a obecným pravidlům businessu organizace. Přirozenou základní formou tohoto kroku je zkoumání toho, jak v současné podobě lidé pracují a jaké mají jednotlivé pracovní úkony návaznosti.
- Krok 2: Vytipování klíčových procesů – souběžně s prvním krokem dojde k vytipování klíčových procesů (takové procesy, kde vzniká přidaná hodnota směrem k zákazníkům) v organizaci. Jednotlivé klíčové procesy pak odpovídají jednotlivým složkám primární funkce organizace – jejím produktům. V první verzi obsahují klíčové procesy řadu podpůrných aktivit i celých procesů (kontextově souvisejících). O ně bude zapotřebí klíčové procesy později očistit.
- Krok 3: Zeštíhlení procesů – v tomto kroku se uplatňuje princip „vytěsnění aktivit“ z klíčových procesů do samostatných podpůrných procesů (anebo úplně mimo organizaci). Jakýkoliv relativně samostatný, uchopitelný, spojitý, zobecnitelný, vnitřně jednotný úsek procesu bude z klíčového procesu vyjmut, formulován jako proces podpůrný a bude popsáno rozhraní /SLA ke klíčovému procesu. Vyjímáním podpůrných aktivit se klíčové procesy nezkracují, ale zeštíhlují.
- Krok 4: Vyladění systému procesů – poté, co jsou klíčové procesy očištěny od svých podpůrných aktivit, je zapotřebí ještě provést úpravy globálního systému procesů. Příslušné vytěsněné aktivity se stávají součástí podpůrného procesů a zmizí z procesu klíčového. V klíčovém procesu ovšem zůstane po vyjmutých činnostech nová řídicí událost (rozhraní procesu), která v klíčovém procesu představuje ošetření příslušné subdodávky podpůrného procesu.
- Krok 5: Popis rozhraní procesů jako služeb – rozhraní procesů představuje službu, kterou poskytuje jeden proces druhému. Proto je každé rozhraní popsáno ve formě SLA - „smlouvy o poskytování služby“. Takto musí být popsána veškerá rozhraní mezi klíčovými a podpůrnými procesy. Popis SLA obsahuje typicky popis produktu, popis základních parametrů produktu, metriky jakosti, apod. Důležitou součástí SLA je i cena produktu (ta vychází z nákladovosti poskytované služby, která nemusí být jedinou službou tohoto procesu, její „cena“ se tedy nemusí krýt s náklady celého procesu) a měla by zahrnovat i nutnou míru „zisku“, jelikož bez „zisku“ by se podpůrný proces nemohl rozvíjet, což by nakonec vedlo ke stagnaci celého systému procesů.
- Krok 6: Revize postupu procesů – probíhá zde revize postupu procesů (zejména klíčových), jejich ovládajících událostí a reakcí na ně a příslušné doladění popisů. Podrobnější specifikace jednotlivých rozhraní procesů v podobě SLA totiž zpravidla vede k objevení mnohých nedokonalostí a chyb v původních představách, jakož i nově viditelných skutečností, což typicky vyvolává potřebu revize jak v postupu procesů, tak v globálním modelu. Přirozenou součástí tohoto kroku je pak doplnění aktérů, vstupů a výstupů a celková revize (doladění, potvrzení správnosti) globálního modelu procesů. Po 5. a 6. kroku postupu je celý navržený systém procesů kompletní a vnitřně vyladěný (konsistentní).
- Krok 7: Rozpracování infrastruktur – poslední krok představuje přechod k sekundárním strukturám – infrastrukturám organizace. Zde dojde k rámcovému rozpracování podrobností k podpůrným procesům na základě úvahy o možnostech zajištění služby (služeb), kterou (které) podpůrný proces představuje – rozpracování rozhraní SLA na straně dodavatelské. Personální struktura organizace bude postavena na rolích odpovídajících jednotlivým procesům. Každý proces musí mít „vlastníka“ – strategického manažera, jenž odpovídá za rozvoj procesu na základě zkušeností z běhu jednotlivých instancí. Každá instance procesu, tzv. workflow, pak musí mít svého manažera – operativního manažera, jenž odpovídá za průběh workflow, resp. za dosažený výsledek (produkt, službu).